I am Lino
11 de mayo de 2026

El comité, ese lugar donde una buena idea entra a morir despacio

Publicado el 11 de mayo de 2026  •  18 minutos  • 3635 palabras
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Hay conceptos empresariales que envejecen mal, pero se siguen vendiendo con la alegría con la que un vendedor de crecepelo milagroso tima a sus incautas víctimas.

Uno de esos conceptos es la toma de decisiones “entre todos”, esa liturgia corporativa según la cual la ausencia de jerarquía aparente equivale automáticamente a inteligencia colectiva, madurez organizativa y felicidad laboral.

Suena precioso.

Casi dan ganas de ponerle música de piano, planos de gente sonriendo en una sala acristalada y una voz grave hablando de “escucha activa”, “liderazgo distribuido” y “ecosistemas colaborativos”.

Luego entras en la sala real, y descubres que aquello no es Atenas; es una procesión de presentaciones, opiniones gratuitas y relojes muriendo en silencio.

La fantasía de la empresa democrática tiene algo profundamente seductor. Nadie quiere jefes torpes, nadie quiere autoritarismo y casi nadie discute que escuchar a quienes saben de un asunto suele ser una idea excelente.

Hasta ahí, perfecto.

La ilusión del consenso inteligente

El problema empieza cuando “escuchar” se convierte en “decidir todo entre todos”, y “dar voz” evoluciona a “someter cualquier decisión a una asamblea interminable en la que opinan siete personas que no han tocado el problema ni con un palo”.

Ahí la gestión deja de parecerse a una disciplina y empieza a parecerse a un grupo de vecinos decidiendo el color del portal a las once de la noche.

Lo interesante es que esto no es solo una queja de trinchera, ni el lamento de alguien escaldado por demasiadas reuniones con café malo de máquina. La literatura científica y la investigación organizacional llevan décadas estudiando la toma de decisiones en grupo, sus ventajas reales, sus trampas recurrentes y sus costes.

Y el retrato que sale no es precisamente un cartel de motivación para Recursos Humanos.

La evidencia muestra que los grupos pueden funcionar en condiciones muy concretas, pero también que son especialmente buenos en tres cosas: perder tiempo, diluir responsabilidades y premiar la opinión más cómoda o socialmente dominante sobre la más correcta.

Y sí, la sospecha de que muchas decisiones por comité son una fábrica de ineficiencia con snacks está bastante bien fundada. La mala noticia para los entusiastas del “consenso” es que los datos no son particularmente románticos.

La buena noticia, para ser justos, es que tampoco justifican el culto al iluminado solitario que decide en una servilleta.

Como casi siempre en gestión, el demonio está en el diseño del proceso. Y el problema es que muchas empresas invocan la inteligencia colectiva cuando en realidad están organizando un atasco cognitivo con marca blanca.

Muchas cabezas no siempre piensan mejor

Reunir a varias personas en torno a un problema aumenta las probabilidades de acertar. Eso dicen. A veces es verdad. Pero ese “a veces” viene con letra pequeña, y no precisamente en Arial 11.

La famosa wisdom of crowds , la sabiduría de la multitud, tiene cierto respaldo empírico cuando se dan condiciones bastante exigentes: diversidad real de perspectivas, independencia de juicio y algún grado de conocimiento útil por parte de quienes participan. Si faltan esas condiciones, la multitud no se vuelve sabia; se vuelve simplemente multitud, que ya es bastante castigo.

Ese es el primer golpe a la mitología corporativa. La inteligencia colectiva no aparece por arte de magia en cuanto metes a ocho personas en una sala de reuniones y les proyectas una diapositiva con el título “dinámica participativa”.

Si los miembros del grupo piensan parecido, dependen jerárquicamente entre sí o llegan condicionados por la opinión del cargo más alto, lo que se produce no es inteligencia agregada , sino alineamiento social.

Y eso, aunque quede muy elegante en la foto del informe anual, sirve regular para resolver problemas complejos .

La investigación experimental clásica es bastante cruel con el optimismo sin matices. Un trabajo muy citado de 1984 concluyó que los grupos suelen superar la media de los individuos que los componen, pero no al mejor individuo disponible.

Dicho sin diplomacia: si tienes dentro del grupo a alguien que de verdad sabe del tema, el comité en conjunto no necesariamente mejora su criterio; muchas veces lo rebaja hasta dejarlo en una solución medianita, cómoda y defendible.

La excelencia, en manos del comité, suele entrar en una lavadora con centrifugado social.

Y aquí aparece una verdad incómoda para cierto discurso moderno sobre liderazgo horizontal: sumar personas no suma automáticamente conocimiento útil. A menudo suma ruido, coste de coordinación y una tendencia muy humana a confundir participación con calidad, como si una decisión fuera mejor por haber pasado por más bocas.

Por esa regla, un coche lo diseñaría mejor una tertulia que un equipo de ingeniería. Y, sorprendentemente, nadie quiere subirse a ese coche.

El comité como máquina de diluir responsabilidad

Hay una razón por la que tantas decisiones colectivas terminan en soluciones blandas, ambiguas o directamente estúpidas: en un grupo grande, la responsabilidad se disuelve con una eficacia casi química. Si nadie decide del todo, nadie se equivoca del todo. Es una ventaja estupenda para sobrevivir políticamente y una desgracia absoluta para producir buenos resultados.

El fenómeno se conoce desde hace más de un siglo. El efecto Ringelmann mostró que, a medida que aumenta el tamaño del grupo, disminuye la contribución individual de sus miembros. Lo que empezó midiendo gente tirando de una cuerda terminó describiendo algo perfectamente reconocible en la oficina contemporánea: cuantos más participantes en una tarea colectiva, más fácil es que algunos se relajen, otros hablen por hablar y unos cuantos se escondan detrás del esfuerzo ajeno.

La psicología social llama a esto social loafing . En términos menos académicos, vendría a ser el noble arte de calentar silla con respaldo metodológico.

Esto tiene un efecto devastador en reuniones de decisión. Cuando hay demasiadas personas implicadas, cada una siente menos obligación de preparar bien el problema, menos necesidad de asumir una postura clara y menos coste personal por equivocarse. El grupo, mientras tanto, se convence de que ha hecho un trabajo más robusto precisamente porque había mucha gente alrededor de la mesa. Que es como suponer que una receta mejora por el hecho de tener más cocineros metiendo la cuchara a la vez. La paella acaba como acaba.

A este deterioro motivacional se le suma el coste de coordinación. Más personas significan más canales de comunicación, más explicaciones redundantes, más contexto que repetir y más oportunidades para que la conversación derive hacia cualquier arcén. No es casualidad que muchas organizaciones tecnológicas de alto rendimiento huyan de los grupos grandes para decidir.

La regla de las dos pizzas de Amazon parte justo de ahí: equipos pequeños, responsabilidad clara y la menor burocracia posible.

Nadie inventa esas reglas porque sí; se inventan porque alguien ya ha sufrido suficientes reuniones con quince personas para comprender que la colaboración, sin límites, se convierte en una forma de sabotaje decoroso.

Cuando el consenso no busca la verdad, sino la paz social

Hay otra trampa especialmente perniciosa en las decisiones por comité: confundir consenso con calidad.

Suena razonable querer que todos estén alineados. El problema es que la alineación es una propiedad social, no epistemológica. Un grupo puede estar perfectamente alineado y, al mismo tiempo, dirigirse con admirable disciplina hacia un precipicio.

Irving Janis convirtió esto en un concepto célebre con el término groupthink : un modo de pensar en el que la búsqueda de unanimidad pesa más que la evaluación realista de alternativas.

La teoría ha recibido críticas y no todo en ella está validado con la solidez que algunos manuales de chichinabo sugieren. Pero como descripción de un patrón organizativo, sigue siendo inquietantemente útil.

Los grupos cohesionados, con presión por decidir, liderazgo dominante y poco espacio para el disenso tienden a censurar lo incómodo, racionalizar lo dudoso y tratar la discrepancia como una amenaza al clima, no como un posible salvavidas.

El caso del Challenger sigue siendo un ejemplo monumental de esta patología. Había advertencias técnicas serias sobre el comportamiento de las juntas tóricas a bajas temperaturas, pero la presión institucional y la inercia colectiva se impusieron sobre el criterio ingenieril.

El grupo logró lo que mejor sabe hacer un grupo mal diseñado, que es convertir una duda técnica bien fundada en un estorbo social. Nadie quiere ser la persona antipática que frena el lanzamiento, sobre todo cuando el resto de la sala ya está emocionalmente comprometido con que todo salga adelante. El resultado fue histórico, sí, pero no exactamente en el sentido que uno desearía.

En versión menos trágica, esto pasa cada semana en empresas normales. El comité no persigue la mejor decisión, sino la decisión menos conflictiva. La que no molesta a nadie. La que cabe en una diapositiva. La que no obliga a decir “esto que propusiste no funciona”.

Y como la verdad tiene la mala costumbre de ser áspera, específica y a veces desagradable, suele perder frente a la alternativa institucionalmente más rentable: una mediocridad consensuada que permita salir de la sala con sensación de armonía.

El espejismo de la empresa “sin jefes”

Cada cierto tiempo reaparece el mismo publirreportaje con distinto peinado: jóvenes que no quieren ser jefes, organizaciones horizontales, círculos de decisión, autonomía repartida, liderazgo distribuido, esas cosas.

Se presenta como una emancipación de la vieja jerarquía, casi como si el organigrama clásico fuera una reliquia industrial y el futuro perteneciera a la asamblea permanente con sofás y post-its de colores. Luego llegan los detalles desagradables, como la ejecución cotidiana.

La experiencia de Zappos con la holacracia es uno de los casos más estudiados de esta ilusión. El sistema prometía una empresa más flexible, más autogestionada y menos jerárquica. Lo que apareció fue otra cosa: complejidad operativa, confusión de roles, sobrecarga de coordinación y una buena porción de empleados preguntándose si aquello era una organización o una gymkana administrativa.

Cuando se ofreció una salida voluntaria a quienes no quisieran seguir en ese modelo, se marchó alrededor del 18% de la plantilla .

Todo muy empoderante, salvo por el pequeño detalle de que una parte notable de la gente prefirió cobrar e irse antes que seguir navegando aquella arquitectura organizativa.

El problema de estas utopías no es que la jerarquía desaparezca. Ojalá fuera tan sencillo. El problema es que no desaparece: se esconde.

Jo Freeman lo explicó hace décadas al hablar de colectivos supuestamente sin estructura: la ausencia de estructura formal suele encubrir un liderazgo informal, no reconocido y menos responsable.

Traducido a oficina moderna, significa que si no nombras con claridad quién decide, seguirá decidiendo alguien; solo que ahora lo hará sin rendición de cuentas visible, a menudo con más arbitrariedad y con un aura casi mística de “influencia natural”. Vamos, una jerarquía pero cobarde.

Por eso las empresas “democráticas” suelen producir una paradoja deliciosa. Predican la igualdad decisoria mientras consolidan relaciones de poder opacas. Oficialmente, todo se decide entre todos. En la práctica, decide quien domina la sala, controla el relato, tiene mejor relación con la dirección o simplemente aguanta más reuniones sin perder el pulso.

Es el viejo mando y orden, pero vestido de lino (no yo, la tela) y hablando de cultura colaborativa.

El coste real de tanta liturgia participativa

Si todo esto fuera solo una cuestión filosófica, tendría hasta su gracia. El problema es que la ineficacia decisoria cuesta dinero, tiempo y foco. Mucho dinero, mucho tiempo y muchísimo foco. McKinsey estimó que los directivos dedican de media el 37% de su tiempo a tomar decisiones, y que el 61% de ese tiempo está mal empleado.

La estimación para una empresa Fortune 500 típica es obscena en el peor sentido de la palabra: más de 530.000 días de trabajo desperdiciados al año y alrededor de 250 millones de dólares en costes salariales asociados a procesos de decisión ineficientes.

El dato merece un segundo vistazo, porque desmonta bastante bien el discurso de que “decidir entre todos” siempre mejora la calidad.

A veces lo que mejora es el volumen de actividad ceremonial. Se convocan reuniones, se alinean agendas, se recogen sensibilidades, se documentan puntos de vista y se construye una coreografía impecable de participación.

Mientras tanto, el problema sigue allí, probablemente empeorando, como esos bugs que nadie arregla porque antes hay que consensuar la taxonomía del bug, la gobernanza del bug y el marco de convivencia emocional del bug.

La ineficiencia del comité tiene un coste menos visible, pero igual de corrosivo: mata la iniciativa de quien sí sabe.

Si cada decisión técnica acaba sometida a un corrillo de generalistas, sensibilidades políticas y observadores sin responsabilidad operativa, los expertos aprenden una lección muy sencilla: pensar bien no compensa. Sale más rentable defender algo con buena retórica, con buenos gestos y con el tono exacto de asertividad sonriente.

Y cuando en una organización el conocimiento profundo pierde frente al espectáculo social, ya no tienes una empresa; tienes una audición para Factor X.

Ojo: a veces el grupo sí ayuda

Me sería fácil rematar aquí con una condena total a la decisión colectiva, pero no cuadraría con la evidencia. Por mucho que me duela, los datos no apoyan todas mis tesis.

La literatura muestra que los grupos pueden aportar valor en determinadas condiciones, sobre todo cuando agregan información diversa y el proceso está cuidadosamente estructurado. El matiz importa porque evita caer en la caricatura inversa, esa del héroe solitario que siempre ve mejor que los demás. El héroe solitario también se equivoca, a veces con una eficiencia espantosa .

La clave está en el diseño.

Los métodos como la Nominal Group Technique o Delphi funcionan mejor que la discusión libre tradicional porque obligan primero a pensar de forma individual y solo después a contrastar ideas. Este detalle parece menor, pero no lo es en absoluto.

Cuando una persona formula su criterio antes de escuchar al grupo, reduce la contaminación social. Cuando todo el mundo opina ya influido por el tono dominante de la sala, la supuesta deliberación se convierte en una negociación alrededor de una idea que quizá nadie habría elegido en frío .

También ayuda que el problema sea el adecuado. Los grupos pueden rendir bien cuando la tarea requiere juntar piezas de información dispersas, contrastar riesgos o incorporar perspectivas que realmente no caben en una sola cabeza.

Ahora bien, eso exige diversidad real, independencia, tamaño contenido y un mecanismo claro para cerrar la decisión . Es decir, exige justo lo contrario de la típica reunión en la que se sientan doce personas porque “estaban involucradas”, aunque varias de ellas solo estén involucradas en el sentido espiritual del término.

En otras palabras, el grupo no es inútil por definición. Lo que suele ser inútil es el comité improvisado, la conversación sin estructura y el culto al consenso como si fuera una virtud por sí misma.

La colaboración buena existe. Lo que pasa es que no se parece demasiado a la colaboración que se vende en los vídeos corporativos con gente andando a cámara lenta por un pasillo luminoso.

Lo sensato no es abolir el grupo, sino domesticarlo

El error clásico consiste en plantear la cuestión como una guerra entre jerarquía y democracia, entre jefes y tribus felices, entre mando vertical e inteligencia coral. Es una falsa dicotomía.

La pregunta correcta no es si decide una persona o un grupo. La pregunta correcta es quién aporta información, quién delibera, quién decide y cómo se hace visible la responsabilidad.

Las organizaciones que toman mejores decisiones suelen resolver esto con una combinación muy poco espectacular y muy eficaz: escuchar a varias personas, discutir con estructura, limitar el tamaño del grupo y asignar un decisor claro. No hay magia. Tampoco hay utopía. Hay diseño de proceso , que es bastante menos sexy en un vídeo promocional pero infinitamente más útil cuando toca resolver algo serio.

Por eso el problema de muchas empresas no es el comité en abstracto, sino su forma favorita de pervertirlo.

Convocan a demasiada gente, mezclan conocimiento experto con opinión ornamental, confunden legitimidad política con calidad técnica y alargan la conversación hasta que la fatiga sustituye al criterio.

Al final no gana la mejor idea. Gana la idea que sobrevive. Y sobrevivir en un comité no siempre es una señal de excelencia; a menudo es una señal de que era lo bastante anodina, lo bastante ambigua o lo bastante complaciente como para no despertar anticuerpos.

Conclusiones (más o menos)

La evidencia disponible permite decir con claridad que la toma de decisiones por comité es en general una herramienta sobrevalorada. Puede funcionar, sí, pero no porque el grupo tenga una especie de virtud moral intrínseca, sino porque se han creado las condiciones para que la diversidad aporte valor sin quedar aplastada por la presión social, la burocracia o el ego jerárquico.

Eso no obliga a defender el caudillismo empresarial ni la adoración del genio solitario que dicta estrategia desde una servilleta. Obliga, más bien, a dejar de vender como sofisticación lo que muchas veces no es más que miedo a decidir.

Porque una parte nada despreciable del entusiasmo por el consenso nace de ahí: de la comodidad política que ofrece repartir la responsabilidad hasta hacerla irreconocible. Si la decisión sale mal, fue de todos. Y si fue de todos, no fue de nadie. El sueño de cualquier organización que huye de la responsabilidad.

Escuchar a varias personas es sano. Pedir contraste técnico es sensato. Diseñar mecanismos para evitar sesgos y errores es obligatorio. Pero convertir cada decisión en una romería deliberativa no es madurez organizativa; es una forma muy cara de fingir inteligencia colectiva.

El comité tiene su sitio, desde luego. Igual que un extintor en una cocina.

Pero no usarías un extintor para cocinar, ¿no?

Glosario rápido

Porque no todo el mundo sobrevivió suficientes comités como para conocer el idioma.

Fuentes y referencias

Porque “está en un paper” no es lo mismo que haberlo leído, pero al menos aquí tienes los originales para comprobarlo.

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